Znaleziono 0 artykułów
09.06.2022

Bycie liderem wymaga pokory

09.06.2022
Anna Jurgaś

Każdy z nas może stać się liderem w swojej społeczności – mówi Anna Jurgaś, autorka książki „Becoming a Sustainable Leader. Przewodnik po zrównoważonym przywództwie”. Rozmawiamy o tym, dlaczego rozwijanie cech lidera przydaje się nie tylko w karierze, czy można się nauczyć tej roli i dlaczego zrównoważone przywództwo podobne jest do dyrygowania orkiestrą.

Od dwóch lat w swoich podcastach, „Into the Leaders Mind” i „Becoming a Sustainable Leader”, rozmawiasz z byciu liderem z ludźmi z różnych środowisk. Niedawno ukazała się twoja książka „Becoming a Sustainable Leader. Przewodnik po zrównoważonym przywództwie”, w której pokazujesz różne spojrzenia na temat zarządzania. Dlaczego właśnie teraz tak dużo mówi się o leadershipie?

Ponieważ żyjemy w bardzo ciekawych czasach, które zmuszają nas do znalezienia nowych metod zarządzania ludźmi. Na rynek pracy wchodzą nowe pokolenia, zet i alfa, które mają inne niż my podejście do kariery. Wiemy, że stare metody kompletnie nie działają na ich przedstawicieli, ale nie wiemy, co działa, w jaki sposób ich zmotywować i co sprawi, że zaangażują się w projekt. Z drugiej strony żyjemy w czasach ciągłej zmiany. Nikt nie przewidział pandemii COVID-19 ani wojny w Ukrainie, a te wydarzenia miały ogromny wpływ na zarządzanie biznesem. Pokazały, że najbardziej liczy się w nim człowiek. Czy będzie chciał zostać w twojej firmie, zależy od tego, jak się nim zaopiekujesz i jakie wsparcie mu dasz. Te czynniki sprawiają, że dziś potrzebni są zupełnie inny przywódcy niż 10 lat temu, kiedy byliśmy w stanie przewidzieć, co będzie za rok.

W jaki sposób lider różni się od szefa? Czy lider to po prostu dobry szef?

Szef to funkcja nadawana zewnętrznie. Zostajesz nim z nominacji, gdy na przykład wejdziesz w firmie na kolejny szczebel w hierarchii. Albo stajesz się nim z wyboru, kiedy zakładasz własny biznes. Nie każdy szef jest liderem, a lider nie zawsze jest czyimś przełożonym. Szef starej daty ma wyznaczony cel, zarządza ludźmi i projektami, stosując metody, które zawsze działały. Lider pojawia się, kiedy te stare modele nie działają, i swoją charyzmą oraz empatycznym podejściem pomaga ludziom przejść przez nową, nieznaną sytuację. Mobilizuje ich, by wspólnie rozwiązali trudne zadanie. Inspiruje do znalezienia kreatywnego, innowacyjnego podejścia.

Dlaczego mówimy o „zrównoważonym leadershipie”? Czym różni się on od tego zwykłego zarządzania?

Zrównoważony rozwój w biznesie to taki, który jest wydłużony w czasie, nie odbywa się kosztem żadnych beneficjentów: ani pracowników, ani klientów, ani społeczeństwa czy planety, a także nastawiony jest na wyższy cel niż zarabianie pieniędzy, napędzanie konsumpcji i pomnażanie zysków. Nie chodzi o to, żeby to był biznes, który czyni dobro, ale o to, żeby nie czynił zła.

Kiedy myślę o byciu liderem, pierwsze skojarzenia, które przychodzą mi do głowy, to: sukces, kariera, korporacja. I polityka. Słusznie?

Dla mnie liderem jest każdy, kto niesie na swoich barkach odpowiedzialność za innych w jakiejś dziedzinie życia. Zarówno prezydent, który stoi na czele obrony swojego kraju, jak i mama przeprowadzająca dziecko przez trudną, kryzysową sytuację. Liderami są i trzylatek, który w piaskownicy zatroszczy się o płaczącego kolegę, i nastolatek, który organizuje w szkole grupę wolontariuszy, pomagającą robić zakupy starszym osobom z sąsiedztwa, i nauczycielka w szkole, starająca się pomóc dzieciom z Ukrainy przejść przez trudny czas. To wszystko są czyny liderskie. Możesz być liderem w swojej społeczności, niekoniecznie pnąc się po szczeblach kariery w korporacji. Ja mam zresztą w sobie sprzeciw wobec ciśnienia, że trzeba odnieść sukces. Z własnego doświadczenia wiem, że nie trzeba mieć własnego gabinetu, żeby czuć się spełnioną. A czasem ten gabinet wręcz oddala cię od bycia liderem.

Przez lata twoje zawodowe życie kręciło się wokół mody. Byłaś dziennikarką, stylistką, redaktorką naczelną magazynu lifestyle’owego. Kiedy zainteresowałaś się leadershipem?

Nie planowałam, że będę zarządzać ludźmi. To nie było moją potrzebą ani marzeniem. Zawsze ważniejsza była dla mnie wierność sobie i temu, że chcę tworzyć coś wartościowego. Moim celem zawsze było dostarczanie produktu najwyższej jakości oraz teamwork – to poczucie, że tworzymy coś wspólnie. Kiedy pełniłam funkcję redaktorki naczelnej, obowiązywał wzorzec: szef, który trzyma zespół krótko i na każdym kroku go kontroluje. Dla mnie był to koszmar. Byłam szefową, której nie chciało się sprawdzać, czy ludzie są przy biurku punkt 9, i nie do końca interesowało mnie robienie wyników w Excelu. Gdy zostałam szefową zespołu, którego wcześniej byłam częścią, ważne stało się dla mnie, aby inni we mnie uwierzyli i chcieli za mną podążać. Zwracałam uwagę nie tylko na kompetencje ludzi, których mam w teamie, ale też na energię tej grupy. Chciałam wiedzieć, czy każdy rozwija swój potencjał. Czy to, co robi, wystarcza mu, czy też mogę pomóc tej osobie osiągnąć więcej. Nigdy nikogo nie kontrolowałam i w pewnym momencie cała machina działała tak dobrze, że każdy wiedział, co ma robić, i brał za to odpowiedzialność. Wprowadzałam te wartości intuicyjnie, bo były dla mnie wygodne. Dopiero kiedy zaczęłam brać udział w programach rozwojowych, dołączyłam do organizacji Vital Voices i Sieci Przedsiębiorczych Kobiet, zrozumiałam, że to cechy zrównoważonego przywódcy. Leadership zbiera w całość psychologię, coaching, dobrostan, świadomość siebie. Ale zawsze w centrum są człowiek, jego wewnętrzny lider i to, jak może polepszać jakość swojego przywództwa.

Stawanie się liderką było w twoim przypadku procesem czy działaniem pod wpływem impulsu?

W leadershipie nie istnieje moment. Przechodzenie z szefa w lidera to proces. Zaglądasz w głąb siebie i zastanawiasz się, co robisz, dlaczego to robisz, jaka jest jakość twojego zarządzania. Zaczynasz myśleć mniej o sobie, a więcej o ludziach, z którymi pracujesz, ich rozwoju. To nie następuje we wtorek o 9 rano. Ten wewnętrzny audyt jest czymś, co trwa i nigdy się nie kończy.

Co takiego sprawia, że warto być liderem?

Nie lubię robić rzeczy niepotrzebnych ani niewartych uwagi. Branie odpowiedzialności za innych, tworzenie nowych jakości i bycie innowacyjnym daje mi poczucie sensu. Ważna jest też dla mnie sprawczość. Postrzegam zespół jak orkiestrę – wszyscy muszą dostroić się do jednego tonu, grać tę samą melodię, a dla końcowego efektu ważna jest obecność każdego z instrumentów. Przy tym to przywódca jest dyrygentem: wyznacza rytm, mówi, czy grać głośno, czy cicho, i wybiera między Chopinem a Beethovenem. Lider nadaje kierunek.

Czy liderem trzeba się urodzić, czy można się nauczyć nim być?

Na to pytanie nikt nie zna odpowiedzi. Zadałam je wszystkim moim rozmówcom w książce i żaden nie miał jednoznacznej odpowiedzi. Ja uważam, że jest pół na pół. Oczywiście rodzimy się z potencjałem. Możesz mieć na przykład naturalną empatię, odwagę, zmysł strategiczny i kreatywność, które wystarczy tylko w sobie wzmocnić. Jest też druga teoria – że te wszystkie rzeczy można w sobie wyćwiczyć. Człowiek jest w stanie świadomie się zmienić, jeśli nad sobą pracuje, zauważa i wspiera swoje talenty, a pracuje nad deficytami. Zgodnie z tym każdy, kto jest gotowy na zmianę i zdeterminowany, jest w stanie stać się liderem.

Odpowiedzialność, sprawczość i satysfakcja, że ludzie za tobą podążają, to plusy bycia liderem. Jaka jest druga strona tego medalu?

Dokładnie taka sama: odpowiedzialność, sprawczość i tak dalej. Branie odpowiedzialności za innych nie jest łatwe. To ogromne obciążenie psychiczne, na które nie każdy jest gotowy. Bycie liderem wymaga odwagi. Dlatego liderami często są osoby, które nie zajmują wysokich stanowisk w hierarchii firmy. Im jesteś wyżej, tym bardziej kalkulujesz, co możesz stracić. A człowiek łatwo przyzwyczaja się do tego, co ma. Jedna z moich rozmówczyń, Zuza Ziomecka, uważa, że liderem się bywa, bo nikt nie wytrzymałby bycia nim non stop. Pułapką leadershipu jest to, że nagle twoje dopieszczone ego eksploduje i wydaje ci się, że jesteś fantastyczny. Dlatego bycie liderem wymaga również, poza odwagą, ogromnej pokory i samodyscypliny.

Twoja książka składa się z 11 rozmów między innymi z liderami biznesu, coachami, praktykami przywództwa. Nie jest jednak skierowana do osób na menedżerskich stanowiskach w korporacjach, tylko do każdego z nas. Czego możemy się nauczyć od twoich rozmówców?

Ta książka w ogóle nie jest dla szefów. Warto ją przeczytać, jeśli masz 20 lat i planujesz karierę zawodową, żeby odkryć, kim chcesz być i jaki chcesz być, żeby działać skutecznie. Pomoże ci też wesprzeć lidera, którego już w sobie masz, albo dopiero zbudować w sobie wartości liderskie. Każda z tych rozmów jest inna, każda pozwala spojrzeć na leadership z innej strony. Prezes banku ING Brunon Bartkiewicz opowiada, jak zmienił wielką organizację we wspólnotę, która się wspiera, a znakomita coachka Małgorzata Marczewska radzi, jak zarządzać emocjami, co jest ważne i potrzebne w każdej chwili naszego życia. Greg Albrecht, który był szefem, przeszedł terapię, został coachem i stał się liderem, opowiada o tym, jak się komunikować i jak się motywować, żeby osiągnąć sukces. Z kolei Paweł Tkaczyk, świetny strateg marki, pokazuje, jak świadomie zarządzać swoimi talentami i wspierać deficyty. Jest też Zuza Ziomecka, która przekonuje, że każdy z nas może być liderem na swoim małym poletku: w domu, wśród znajomych, w pracy. Wymaga to tylko przyjęcia odpowiedzialności.  

Jakich liderów potrzebujemy dzisiaj?

Takich, którzy myślą o swoim przywództwie w kontekście nie tylko osiągania wyników i zarabiania, lecz także wnoszenia ważniejszych wartości do świata. Zrównoważony lider powinien być uosobieniem wartości, misji czy strategii zgodnych z jego osobistym światopoglądem. Kluczowe są integralność, autentyczność, tak ważna w dzisiejszym przywództwie. Liderzy i zarządzający powinni robić to, co myślą i czują – w taki sposób budują swoją wiarygodność, a dzięki temu ludzie im ufają. Jak twierdzą moi rozmówcy, nie da się na dłuższą metę mieć autentycznego poczucia sensu i zaangażowania, jeśli jedynym celem jest wygenerowanie zysku dla właścicieli organizacji. Liderzy wnoszą do organizacji swoją wyobraźnię, chęć samorealizacji i ambicję, ale także nastrój, temperament, osobowość. I to jest właśnie wyzwaniem dla lidera – świadomość, że przekraczając próg biura, wnosi określony ładunek energetyczny, emocje i myśli, które mają wpływ na wszystko, z czym się potem spotyka przez cały dzień.

(Fot. materiały prasowe)

Anna Jurgaś, „Becoming a Sustainable Leader. Przewodnik po zrównoważonym przywództwie”, Her Impact & Oh book, 2022. 

Alicja Szewczyk
Proszę czekać..
Zamknij
Vogue Polska
Drogi Czytelniku,

Żeby móc dalej dostarczać Ci materiały redakcyjne wysokiej jakości i zgodne z Twoimi zainteresowaniami, potrzebujemy zgody na przetwarzanie Twoich danych osobowych. Jednocześnie zapewniamy, że dbamy o Twoją prywatność i bezpieczeństwo, nie zwiększając w żaden sposób naszych uprawnień. W każdej chwili możesz wycofać swoją zgodę.

Pliki cookie

Strona vogue.pl korzysta z plików tzw. cookie, w celu dostosowania jej funkcjonalności do potrzeb użytkowników. Szczegółowe informacje w zakresie polityki prywatności i zasad wykorzystania plików cookies dostępne są TUTAJ.

Wyrażam zgodę