Lider przyszłości powinien być elastyczny – aby dostosowywać się do nowych zjawisk i niespodziewanych sytuacji, powinien reagować szybko, zdecydowanie i odpowiedzialnie – mówi Asli Ertonguc, General Manager BAT na Polskę i kraje bałtyckie.
Zmiany polityczne i ekonomiczne zmuszają liderów do zrewidowania swojego stylu zarządzania. Jak zmieniło się pani podejście?
Trwająca już ponad dwa i pół roku walka z pandemią oraz ostatnie wydarzenia w Ukrainie iich polityczne i gospodarcze implikacje zmusiły świat do konfrontacji z zagrożeniami o ogromnej skali i sile. To także czas próby i weryfikacji naszego stylu zarządzania. Sprawdzian, czy potrafimy dostosować się do nowych zjawisk i niespodziewanych sytuacji, czy jesteśmy na tyle elastyczni, by reagować szybko, zdecydowanie i odpowiedzialnie. Te wartości wydają mi się dziś kluczowe w autentycznym przywództwie, także w kontekście podejścia do kierowania organizacją. BAT jako globalnie działająca firma takie właśnie wartości ma wpisane w swoją kulturę organizacyjną, więc ja jako liderka funkcjonuję w zgodzie z nimi od lat.
Którzy liderzy biznesu inspirują panią w zakresie podejścia do kierowania organizacją?
Nie chcę wskazywać jednego czy nawet kilku przykładów inspiracji. Inspiruje mnie rozwój sam w sobie, więc zawsze szukam i czerpię korzyść oraz inspirację z kontaktu z ludźmi, którzy, podobnie jak ja, są otwarci na nowości, wiedzę i doświadczenia. Inspiruje mnie autentyczne przywództwo i sama staram się być takim liderem. Jestem przekonana, że pomaga mi w tym ciekawość świata i ludzi, stała gotowość do nauki i osobistego rozwoju.
Co tak naprawdę decyduje o byciu lubianym szefem – empatia, uczciwość czy właściwy system nagród?
Otwartość, uczciwość, stanowczość i przejrzystość. Nie tylko w relacjach zawodowych między liderem a pracownikiem, ale także w relacjach interpersonalnych. Wzajemny szacunek i empatia są tu z pewnością najistotniejszymi wartościami. Prawdziwy lider powinien wspierać komunikację pomiędzy pracownikami, inicjować wymianę informacji, myśli i opinii. Co więcej, jego pracownicy powinni mieć pewność, że gdy otwierają dyskusję na konkretny temat, on zachowa się jak obiektywny sędzia i mądry doradca, a jego zaangażowanie w sprawy będzie rzeczywiste.
Co motywuje pracowników do efektywniejszej pracy?
Osobiście mocno wierzę w „empowerment”, w dawanie pracownikom dużej samodzielności, co prowadzi do ich rozwoju, poczucia partycypacji, a także wzmacnia ich poczucie własnej wartości. A to z kolei buduje ich przyszłe aspiracje. I właśnie o to chodzi – o ciągły progres. Trudno wyobrazić sobie, by osoba zainteresowana samorozwojem zawodowym nie była efektywnym i zmotywowanym pracownikiem.
Przed jakimi wyzwaniami staje lider, budując międzynarodowy zespół?
Z pewnością warto uwrażliwiać zespoły i zwracać szczególną uwagę na przeciwdziałanie nieuświadomionym uprzedzeniom lub stereotypom. Sama nie miałam takiego problemu jako liderka, bo właściwie od początku swojej kariery byłam częścią międzynarodowych zespołów, a potem nimi zarządzałam, ale uważam, że nieustannie trzeba zachowywać czujność w tym Obszarze. W BAT podejście do równości, różnorodności i inkluzywności jest wszędzie takie samo, niezależnie od kraju, w jakim działamy. Stwarzamy takie same możliwości i wdrażamy te same standardy na wszystkich rynkach i we wszystkich miejscach.
Zarządzanie różnorodnością i inkluzywność to ostatnio ważny temat społeczny i jeden z głównych trendów firm społecznie odpowiedzialnych. Jakie są pani zdaniem najlepsze praktyki w tym zakresie?
Konkretne praktyki, o których pani wspomina, wynikają z filozofii organizacji i jej strategii. W katalogu wartości naszej firmy (tzw. etosie BAT) wśród pięciu podstawowych elementów wymienia się właśnie różnorodność. Cenimy różne perspektywy, opieramy się na wzajemnych pomysłach, wiedzy i doświadczeniach, stawiamy sobie wyzwanie, by być otwartym, identyfikować nieuświadomione uprzedzenia. Sądzę, że takie podejście jest najlepszym z możliwych i stanowi kwintesencję tego, jak powinno się postępować, zarządzając różnorodnością.
Cudzoziemcy oprócz doświadczenia wnoszą do organizacji również nowe zwyczaje. Czy zaskoczyły panią jakieś w polskiej siedzibie BAT?
Nie mogę powiedzieć, żeby cokolwiek mnie zaskoczyło, ale to zapewne wynika z moich własnych doświadczeń. Rozpoczynając karierę, byłam członkinią 27-osobowego zespołu, w którym pracowali ekspaci z 22 krajów. To była prawdziwa etniczna mozaika – od Filipin po Szkocję i od USA po RPA. Tę niezwykłą przygodę i wartościową lekcję pogłębiałam, pracując i mieszkając na przestrzeni kolejnych lat w pięciu różnych krajach. Z pewnością jednak mój zespół w Polsce przyjął mnie z niezwykłą otwartością i bardzo to sobie cenię.
Czy uważa pani, że dążenie do inkluzywności jest naturalne?
Oczywiście – ja uważam je za coś bardzo naturalnego. W organizacji różnimy się płcią, doświadczeniami i perspektywą – kulturową czy pokoleniową, ale wszyscy żyjemy na tym samym świecie. Jeśli ktoś sądzi, że organizacje nie powinny tego odzwierciedlać, nie rozumie ani świata, ani ludzi. Różnorodność i inkluzywność niosą ze sobą to, co najlepsze nie tylko w grupie, w jakiej funkcjonujemy w pracy, ale i poza nią. Na szczęście w BAT nigdy nie musiałam o tym nikogo przekonywać.
Jakie praktyki wzmacniające różnorodność i inkluzywność obowiązują w państwa firmie?
Kiedy przeprowadzamy rekrutacje, zawsze zwracamy uwagę na wyważoną reprezentację płci. Systematycznie organizujemy szkolenia na temat standardów równościowych w środowisku pracy oraz unikania nieuświadomionych uprzedzeń. Jakiś czas temu rozpoczęliśmy także specjalny program przywództwa dla kobiet. Kluczem do sukcesu BAT są talenty i angażująca kultura, a różnorodność jest jej kluczowym elementem, dlatego warto też wspomnieć o globalnej inicjatywie BAT uruchomionej pod nazwą Women in STEM (Science, Technology, Engineering and Maths). Ideą tego programu jest przyciągnięcie i zatrzymanie większej liczby kobiet w działach badań i rozwoju, operacji oraz technologii informatycznych i cyfrowych.
Jaka jest pani definicja lidera przyszłości?
Lider przyszłości powinien być elastyczny, by dostosować się do nowych zjawisk i niespodziewanych sytuacji, powinien reagować szybko, zdecydowanie i odpowiedzialnie. Ostatnie lata i konieczność przywództwa w obliczu kryzysów, jakich doświadczamy globalnie i lokalnie, dowodzą, że wciąż musimy się uczyć i nie ustawać w samodoskonaleniu. Także i mój styl zarządzania, który określiłabym transformacyjnym, wynika z tego przekonania.
Zaloguj się, aby zostawić komentarz.