Jeżeli uznamy, że zarządzanie to umowa społeczna, w której hierarchiczny układ nie jest najważniejszy, dostrzeżemy nowy rodzaj przywódców. W takim rozumieniu zespołu lider jest odpowiedzialny za relacje, komunikację, strategię działania. A poza tym oczekuje się od niego empatii oraz uważności.
– Chodzi o sposób inspirowania i zachęcania ludzi do podążania za sobą. Taki lider jest w stanie tworzyć długofalową więź między nim a grupą. Odpowiedzialność szefa polega wtedy na budowaniu przestrzeni, w której ludzie mogą się rozwijać podczas wspólnej drogi– mówi Greg Albrecht, certyfikowany coach z International Coaching Community i założyciel Albrecht & Partners.
Zmiana myślenia dla lidera nie zawsze jest prosta, wymaga poświęceń, elastyczności, czasem ryzyka. Jednak wydaje się niezbędna, szczególnie teraz, gdy talenty są najwyższą wartością na rynku pracy. Lider ma obowiązek stworzyć środowisko, które przyciągnie najlepszych.
Jeśli lider chce zmienić sposób zarządzania, powinien określić osobistą motywację
Przynoszący dobre efekty sposób zarządzania już się zmienił. – Od dyrektywnego do bardziej partnerskiego, uwzględniającego potrzeby ludzi w zespole, skupiającego się na ich rozwoju w ramach działań, które mają wykonywać. To jest niewątpliwie zmiana – z zarządzania bezpośredniego, skupionego na zadaniach, z człowiekiem jako narzędziem do wykonywania tych zadań, na takie, w którym postrzega się człowieka w pracy z całym jego spektrum potrzeb. To pozwala kreować bardziej symbiotyczną relację pomiędzy zarządzającym a zarządzanym. A taka relacja może dawać długoterminową wartość. Mówiąc krótko: zmiany zdecydowanie zmierzają w kierunku bycia ludzkim szefem – mówi Greg Albrecht.
Traktowanie człowieka w sposób holistyczny nie jest proste i większość menedżerów boi się, że wykazując empatię wobec swojego zespołu, może stracić efektywność. Jak więc nie stać się kimś, kto próbuje stworzyć w zespole krainę szczęśliwości, chroni swoich ludzi przed negatywnym feedbackiem, co powoduje nie tylko gorsze wyniki, ale także osłabia osobisty rozwój każdego z pracowników?
Bardzo ważna jest osobista motywacja lidera, powód, dla którego uważa, że zmiana strategii zarządzania jest potrzebna. – Uniwersalny model zmiany, jaki stosuję, składa się z kilku kroków. Na początku musimy zidentyfikować dźwignię motywacyjną, która nas popchnie do przodu. Zwykle jest to ogromny dyskomfort związany z obecną sytuacją albo osobiste marzenie. To może być chęć awansu, ale też chęć wygospodarowania większej ilości czasu dla siebie. Ważne jest uświadomienie sobie, że chcemy zlikwidować ten dyskomfort i dlatego chcemy się zmienić – to pierwszy krok – mówi Greg Albrecht. – Jeżeli wiemy, jaka jest przyczyna dyskomfortu, możemy przejść do drugiego kroku, czyli do tego, co mogę robić inaczej albo czego mogę nie robić, albo zacząć robić. Takie trzy pytania zadałbym komuś, kto zastanawia się, w jaki sposób swoje pragnienie może odnieść do rzeczywistości. Trzeci etap jest zawsze przekuciem tego w konkretny nawyk – w coś, co regularnie będzie robić inaczej niż dotąd.
Zespół jest społecznością, w której lider powinien wspierać pracowników, ale też inspirować
Nawyki to sprawa ważna, ale niezauważalna, bo na co dzień nie uświadamiamy sobie, że tak naprawdę składamy się z przyzwyczajeń. Ale też za ich pomocą możemy bardzo dużo zmienić. Aby dokonać zmiany, warto zacząć od siebie, bo najtrudniej jest zdiagnozować własne potrzeby. A poza tym, jeżeli się tego nie zrobi, nie ma możliwości zidentyfikowania potrzeb innych.
Bardzo pomocne jest czytanie książek z zakresu samorozwoju, przejście psychoterapii pozwalającej z perspektywy zrozumieć samego siebie czy przejście kursu coachingowego, dzięki któremu dużo świadomiej zarządza się innymi.
Budowanie zespołu jest dzisiaj fundamentalną umiejętnością przywódcy. A w tym działaniu istotne jest planowanie różnorodności pracowników, stawianie na ich mocne strony. – Ważne, żeby wysłuchać osób, które zwykle się nie odzywają, dopuszczać do głosu tych, którzy unikają wypowiadania się. Czasem za bardzo skupiamy na ludziach niedostarczających wyników, czyli kierujemy uwagę tam, gdzie coś nie działa, a nie wspieramy najlepszych, hamując w ten sposób ich rozwój. Problemem jest też obawa menedżerów przed uwalnianiem ludzi na rynek pracy oraz zatrzymywanie tych, którzy nie działają w organizacji we właściwej roli, co obniża poziom motywacji pozostałych pracowników. Co więcej, wpływa to na dynamikę całej grupy, bo siłą rzeczy zawsze równa się do dołu. W pracownikach ambitnych narasta duża frustracja, kiedy – choć zawsze osiągają ponadprzeciętne wyniki – obserwują, że akceptowalne są też te gorsze, zatem czują się niedoceniani – podkreśla Greg.
Zespół jest społecznością, w której lider powinien wspierać, ale też inspirować, aby grupa mogła się symetrycznie rozwijać, a także przedstawiać swoje oczekiwania i wymagania. Idealne wydaje się pomaganie przez szefa w rozwiązywaniu problemów, połączone z wyznaczaniem pewnych ram, jakie pozwalają ludziom realizować się, podnosić sobie poprzeczkę. – Sprawdza się umiejętnie balansowanie pomiędzy byciem miłym, dobrym, wspierającym a byciem zdecydowanym, wymagającym, profesjonalnym – mówi Greg. To trudne zadanie i wymaga od lidera nie tylko samoświadomości, ale przede wszystkim dojrzałości. Dochodzenie do świadomego przywództwa jest procesem, w którym kluczowe jest zainteresowanie własnym rozwojem. Jak twierdzi Greg, chodzi o umiejętność karmienia się celami i sukcesami innych, zamiast wyłącznie własnymi osiągnięciami. – Podobnie jak w rodzicielstwie, gdy przechodzimy od odpowiedzialności i dumy za własne osiągnięcia jako jednostek do tego, żeby obserwować i wspierać innych. Tak samo jest w organizacji – można budować swoje ego na tym, że tysiąc osób w zespole jest szczęśliwych. I warto pamiętać, że własne ego może być pozytywnie spożytkowane, że warto nim świadomie zarządzać.
W zarządzaniu każdy szczegół ma znaczenie, na przykład ubiór czy sposób rozmowy z przełożonymi
W zarządzaniu ludźmi bardzo ważna jest suma zachowań w danej organizacji, która przeważnie zależy od zarządzających. – Całą organizację określają zachowania, które toleruje zarząd i które sam przedstawia. Jeśli lider chce tę kulturę zmienić, musi zmienić własne zachowania. Zdecydowanie największy wpływ na to ma zmiana na górze, a nie próba zmiany od dołu. Dlatego tego rodzaju transformacje są takie trudne – wymagają determinacji po stronie zarządu oraz prawdziwej decyzji, że jedne zachowania będą akceptowane, a inne nie, a także żelaznej konsekwencji w nieakceptowaniu drobnych odstępstw od tych ustaleń – mówi Greg Albrecht. I dodaje: – Szefowie firm kompletnie nie doceniają siły swojego nieformalnego autorytetu. I tego, w jaki sposób ich drobne zachowania przekładają się na działania setek tysięcy osób, które dla nich pracują. To gigantyczna odpowiedzialność, bo ludzie widzą wszystko. Nie chcę powiedzieć, że w firmach jest jak w stadach zwierząt, czyli że naśladujemy silniejsze zwierzę, ale na pewno obserwujemy, co działa, i powtarzamy to. Lider powinien nauczyć się obserwować własne zachowania z perspektywy, podejmować działania w sposób świadomy, zwracać uwagę, co i w jaki sposób mówi, oraz ile daje przestrzeni innym na odpowiedź.
Każdy szczegół ma znaczenie, na przykład ubiór, sposób rozmowy z przełożonymi – te wszystkie na pozór nieistotne rzeczy są nieświadomie kopiowane. Żeby wartości działały, powinny być potwierdzane konkretnym sposobem postępowania. Przyda się też jasne komunikowanie zmian. Powinno być przeprowadzane konsekwentnie, w sposób klarowny, zostawiając ludziom przestrzeń na pytania i wątpliwości. Warto nie zakładać, że ludzie wszystko zrozumieli po pierwszym komunikacie, upewniać się, co zostało zrozumiane, powtarzać, promować konkretne postawy.
Zatem rola współczesnego lidera jest nie tylko bardzo trudna, ale też odpowiedzialna. A oprócz realizowania oczywistych zadań szef powinien świadomie i uważnie zarządzać talentami w swoim zespole. – Generalnie lubimy pracować z ludźmi, których lubimy – twierdzi Greg Albrecht. – A lubimy ludzi, którzy interesują się nami, którym coś zawdzięczamy lub którzy coś zawdzięczają nam. Jeśli nie ma więzi między nami na poziomie ludzkim, jeżeli udajemy, że łączy nas KPI, czyli wskaźnik efektywności, i jakaś marka, siła wzajemnego wpływania na siebie będzie płynęła tylko po powierzchni. Wyobraź sobie, że stoisz nad swoim grobem. Co chcesz, żeby było tam wyryte? KPI 2022? To ostatecznie nie jest ważne. To znaczy jest, ale oznacza inny poziom ważności niż to, o czym chciałbyś, żeby było napisane na nagrobku. Warto się więc zastanowić, co tak naprawdę określa daną osobę. Czy to, że jest troskliwą matką, uwielbianym szefem, dobrym człowiekiem? To są rzeczy, za które chcemy dać się pokroić, a nie to, czy dowieźliśmy wskaźnik efektywności 2022. Choć uważam, że KPI trzeba dowozić.
Greg Albrecht – certyfikowany coach International Coaching Community i założyciel Albrecht & Partners; razem z zespołem prowadzi executive coaching, mentoring i warsztaty strategiczne poświęcone optymalizacji strategii biznesu oraz rozwojowi kompetencji liderskich. Realizuje globalne projekty mentoringowe dla start-upów, współpracuje między innymi z Google for Startups, inwestuje w start-upy jako anioł biznesu. Jest także autorem jednego z najpopularniejszych podcastów biznesowych – „Greg Albrecht podcast. Wszystkie twarze biznesu”.
Anna Jurgaś - gospodarz podcastu „Becoming a Sustainable Leader”
Zaloguj się, aby zostawić komentarz.