W pracy nie istnieje głos kobiecy czy męski. Jest po prostu głos twoich kompetencji

Magdalena Ociepka przeszła drogę od audytu do zarządu spółek technologicznych. Opowiada o IPO jako maratonie emocji, budowaniu autorytetu bez parytetów, a także o tym, dlaczego różnorodność to nie liczby w prezentacji, lecz codzienne decyzje, które naprawdę coś zmieniają. – Nie pasujesz do obrazka? Może czas zmienić ramkę – mówi.

Co w karierze było dla pani jako kobiety najtrudniejsze?

Jest taka zabawa dla dzieci, wykreślanka „wybierz niepasujący element”. Po angielsku były nawet całe książeczki „pick the odd one out”. Myślę, że właśnie to jest najtrudniejsze dla kobiety startującej w męskim świecie. Rok 2020, pandemia, początek procesu IPO [Initial Public Offering, pierwsza oferta publiczna], patrzę na ekran, 14 męskich twarzy i ja. Mój mózg od razu podpowiada, który element nie pasuje do obrazka. Mimo to muszę się odezwać i zrobić swoje. Zbieram się na odwagę, zaczynam, a wtedy w kadr wchodzi moje dziecko i pyta: „Mamusiu, kim jest ten pan?”.

Jak budowała pani własny autorytet w męskim środowisku zarządczym?

Bycie kimś, kto nie pasuje do wzorca, daje dwie opcje: albo próbujesz się dopasować, co przypomina wciskanie kuli w kwadratowy otwór, albo pokazujesz innym jaka jesteś i sugerujesz, że może pora zmienić ramkę. Pamiętam taką sytuację: spotkanie dyrektorów, na stołach whisky, szklanki oraz woda. Poczucie inności sięga zenitu. Jakaś życzliwa osoba mówi: „Jest tylko whisky, musisz się dostosować”. Idę do baru, kupuję butelkę prosecco, uśmiecham się szeroko i rzucam jakiś banał o świętowaniu. Nagle połowa mężczyzn dołącza do mnie. Tak naprawdę czekali, aż ktoś wyłamie się z kultu picia rudej na umór. Na następnym wybór drinków jest już w standardzie.

Jakie największe wyzwania napotkała pani na drodze związanej z finansami?

Strategicznym celem CFO [Chief Financial Oficer, dyrektor finansowy] jest budowanie wartości dla akcjonariuszy w długim terminie. Obecnie staje się to coraz trudniejsze. Ostatnie pięć lat to dynamiczny okres transformacji, która wywróciła tradycyjne podejście do finansów i wskazała CFO nową ścieżkę, na której z komentatora przeszłości staje się on kształtującym przyszłość. Kompetencje finansowe stanowią w dzisiejszym świecie podstawę bycia c-levelem. Nie mówię tylko o pozycji CFO, lecz także o COO [Chief Operating Officer, dyrektor operacyjny] czy CEO [Chief Executive Officer, dyrektor generalny, prezes zarządu] – każdy z nich musi rozumieć finansowe implikacje długoterminowe swoich decyzji.

Brała pani udział w dużych procesach, jak IPO InPostu. Jakie emocje towarzyszą takim momentom?

Trudno tutaj mówić o emocjach. Jeśli miałabym określić jedno uczucie, byłaby nim ulga. IPO to pięciomiesięczny maraton, w którym od pierwszych prób napisania idealnego equity story po ostatnie poprawki prospektu liczy się każda sekunda. Ostatni tydzień? Praca do drugiej nad ranem, budzik na szóstą i szybka kalkulacja – ile jeszcze dokumentów trzeba podpisać, zanim wszystko trafi na rynek. Promienny uśmiech do zdjęcia staje się wyzwaniem, gdy jedynym marzeniem są miękkie łóżko i poduszka. W przypadku takich projektów jak IPO czy emisja obligacji refleksja przychodzi dopiero, gdy odeśpisz i zrozumiesz, że właśnie osiągnęliście spektatularny sukces.

Czy w świecie finansów istnieje przestrzeń na emocje?

Jesteśmy ludźmi – niezależnie od stanowiska czy tytułu. Uważam, że miejsce na emocje powinno być wszędzie, ponieważ wszyscy je odczuwamy. Trzeba tylko pilnować, by nasze emocje nie krzywdziły innych – łatwiej nimi zarządzać, gdy jesteśmy ich świadomi. Gdy komuś jest ciężko, niezależnie od płci, warto zapytać: „Jak się czujesz?”, „Czy potrzebujesz pomocy?”. I nawet jeśli zdawkowo odpowie: „Coś ty, nie rusza mnie to”, w głębi serca i tak czuje nasze wsparcie, wie, że nie jest sam ze swoimi problemami.

Jak widzi pani przyszłość finansów? Czy kobiecy głos ma szansę stać się w niej bardziej słyszalny?

Nie ma czegoś takiego jak głos kobiecy czy głos męski. Jest po prostu głos kompetencji, który – w mojej opinii – zawsze się przebije. Finanse ewoluowały z nauki zajmującej się przeszłością i raportowaniem osiągniętych wyników do dziedziny, która pomaga prognozować trendy i wyzwania, zwiększając odporność organizacji. To wymaga zupełnie innego typu lidera w roli CFO. Na znaczeniu na pewno zyskały zdolności komunikacyjne i umiejętność zwinnego dostosowania się do świata. Funkcjonujemy w coraz bardziej skomplikowanym środowisku, bycie nieomylnym nie jest już możliwe, trzeba zmienić sposób myślenia i uważnie, ze zrozumieniem słuchać nie tylko tego, co płynie z rynku, lecz także ze wszystkich poziomów organizacji.

Jakie bariery napotkała pani jako kobieta w drodze do roli CFO i członkini zarządu w spółkach technologicznych?

Zabrzmi to nietypowo: musiałam zdobyć solidną wiedzę techniczną, by swobodnie dyskutować z przedstawicielami branży technologicznej. To specyficzne środowisko, w którym szacunek buduje się poprzez kompetencje i doświadczenie, płeć nie ma tu większego znaczenia.

Prywatnie od 22 lat jestem w związku z CTO [Chief Technology Officer, dyrektor ds. technologii], co pozwoliło mi lepiej zrozumieć tę branżę od środka. Cenię jej faktograficzne podejście i brak uprzedzeń – liczy się wiedza, a nie stereotypy. Niska reprezentacja kobiet nie wynika z zamknięcia środowiska, lecz raczej z historycznych uwarunkowań, takich jak niewielki udział kobiet na kierunkach technicznych.

Na ile rola CFO jest współdecydująca, a na ile wspierająca?

Podoba mi się droga, którą wybrał Salesforce, i rola COFO. Myślę, że połączenie kompetencji finansowych patrzących w przyszłość z umiejętnością prowadzenia biznesu jest dobrym kierunkiem dla naszego zawodu. Ta perspektywa niesamowicie fascynuje, ale też przeraża, bo dla niektórych CFO to zwrot o 180 stopni. Miałam to szczęście, że od 2017 roku pracuję dla spółek private equity, gdzie ta rola była już właśnie tak zdefiniowana.

Zbudowała pani wiele zespołów finansowych. Co stanowi fundament skutecznego, nowoczesnego działu finansów?

Dla mnie fundamentem skutecznego działu finansów są chętni do nauki ludzie i wartości, które nas łączą. Z doświadczenia wiem, że jeśli w zespole istnieją zaufanie, uczciwość i wzajemny szacunek, wszystko inne – liczby, procesy, technologia – układa się naturalnie. Kluczowe jest też to, żeby budować zróżnicowany zespół otwarty na zmiany i nowe rozwiązania. Świat finansów nie stoi w miejscu, więc ważne, by jego członkowie byli elastyczni i gotowi na rozwój, ale też na wzajemną pomoc. Jednocześnie bez dobrej komunikacji i jasnych zasad trudno stworzyć zespół, który osiąga najwyższą efektywność.

Jaką rolę odgrywa kultura organizacyjna w tworzeniu efektywnej współpracy między CFO a innymi członkami zarządu i zespołem technologicznym?

Gigantyczną. Właśnie kultura organizacyjna daje pracownikom poczucie bezpieczeństwa i radość przychodzenia do pracy. W swojej karierze zdarzało mi się podejmować decyzje niekorzystne krótkoterminowo, ale zgodnie z wartościami moimi i organizacji. Żadnej z tych decyzji nie żałuję. Dla mnie  życie w zgodzie ze swoimi wartościami jest priorytetem niezależnie od okoliczności. Co więcej – dbanie o to, by pracownikom i współpracownikom stworzyć jak najlepsze warunki do osiągania celów, uważam za główną odpowiedzialność zarządu.

Czy w strukturach firm, w których pani pracowała, istniały konkretne programy wspierające różnorodność i inkluzywność? Jakie przyniosły efekty?

Nie boję się być szczera – współczesne podejście do D&I [Diversity & Inclusion, różnorodność i integracja] zostało mocno wypaczone. W wielu firmach sprowadza się jedynie do zwiększania liczby kobiet w strukturach zarządczych spółki – i to często tylko na papierze. A przecież nie o to chodzi. Prawdziwa różnorodność to coś więcej – to zderzenie różnych doświadczeń, wykształcenia, pochodzenia czy podejścia do tych samych problemów. Właśnie dzięki różnorodnym zespołom zapadają lepsze decyzje, bo w dyskusji pojawiają się nowe perspektywy. Jednak zamiast korzystać z idei, która ma ogromny sens, stworzyliśmy system, w którym kluczowe jest spełnienie statystycznych wymagań, a nie realna wartość płynąca z różnorodności.

Czy spotkała się pani z niewidzialnymi barierami – stereotypami czy oczekiwaniami – ze względu na płeć?

Choć Polska zajmuje siódme miejsce w rankingu Women in Work Index 2025, wskaźnik aktywności zawodowej Polek – w 2020 roku 67,9 proc. – wciąż pozostaje niższy niż średnia w Unii Europejskiej, czyli 71,9 proc. Jednym z powodów tej różnicy jest zakorzenione u nas przekonanie, że kobieta powinna się skupić na rodzinie, a nie na rozwoju kariery. To podejście – niestety – przenosi się także na rynek pracy. Pracodawcy obawiają się, że kobieta skorzysta z urlopu macierzyńskiego, rodzicielskiego czy częściej będzie brała wolne na opiekę nad dzieckiem, bo przecież „taka jest rola matki”. W erze pracy hybrydowej i rosnącej roli ojców w wychowywaniu dzieci, takie myślenie powinno odejść w przeszłość.

Uważa pani, że sztuczne parytety nie rozwiążą problemu. Jakiego zatem podejścia naprawdę potrzebujemy?

Jeśli jako społeczeństwo zgodzimy się na parytety, to niejako wylejemy dziecko z kąpielą, no bo: „Czy jest pani w zarządzie z parytetu czy normalnie?”. Przyczyny obecnej sytuacji kobiet we władzach spółek mają uwarunkowanie historyczne. Polki uzyskały prawa wyborcze w 1918 roku, ale jeszcze w pokoleniu naszych rodziców pokutowały szkodliwe przekonania typu: chłopiec musi być twardy, a dziewczynka grzeczna. To nie ich wina – tak zostali wychowani.

Dziś żyjemy w erze cyfrowej transformacji, mamy nieograniczony dostęp do wiedzy. Czy naprawdę chcemy rozwiązywać problem, lecząc tylko objawy – poprzez narzucenie procentowego udziału kobiet? Potrzebujemy systemowego wsparcia na wczesnych etapach kariery, by kobiety mogły swobodnie łączyć życie zawodowe z rodzinnym poprzez dostęp do żłobków, przedszkoli i elastycznych rozwiązań zawodowych.

Kolejnym kluczowym elementem jest promowanie równego podziału obowiązków domowych, by obie płcie w pełni uczestniczyły w życiu rodzinnym. Tylko gdy przemodelujemy mentalność, rzeczywiste zmiany będą trwałe i naturalne. Równość zaczyna się w domu.

Jakie znaczenie ma dla pani zasiadanie w zarządzie?

To dla mnie nie tylko osobisty sukces, ale przede wszystkim dowód na to, że struktury władzy powinny być kształtowane przez kompetencje, a nie parytety. Moja obecność przy stole decyzyjnym wnosi nową dynamikę – nie boję się zadawać trudnych pytań i kwestionować status quo.

Świadomość, że moje zdanie jest poważane ze względu na doświadczenie i ciężką pracę, daje ogromną satysfakcję. Czy fakt, że chodzi o zarząd, ma znaczenie? Dla mnie tak. Wiele firm stosuje greenwashing – promują dane o kobietach na stanowiskach kierowniczych czy o rozszerzonym zarządzie, a w rzeczywistości ich kluczowe decyzje podejmują wyłącznie mężczyźni. Dlatego jestem dumna, że zasiadam w zarządzie nie dla statystyk, lecz dlatego, że mogę realnie wpłynąć na rozwój spółki i wnieść wartość do kluczowych dyskusji.

Czym jest dla pani sukces? Czy ta definicja zmieniała się na przestrzeni lat?

Oczywiście, że tak. Gdy startowałam w 2005 roku, większość absolwentów kierunków finansowych marzyła o zdobyciu posady w Big4. Rynek pracy był wtedy dość konkurencyjny, bezrobocie wynosiło prawie 20 proc., a na to wymarzone miejsce pracy startowało ok. 15 osób. Pragnęłam zostać partnerem w takiej firmie. Moje marzenie najpierw zweryfikował kryzys roku 2010, a potem proste spojrzenie w górę i ocena perspektyw. Nie było zbyt wielu żeńskich partnerów w firmach Wielkiej Czwórki. Sukces mierzę, porównując siebie z dziś do siebie sprzed roku i tego, co chcę osiągnąć. Ale nie wyobrażam sobie sytuacji, że osiądę na laurach, „ponieważ osiągnęłam sukces”.

Jaką rolę w pani karierze odegrały inne kobiety – mentorki, współpracowniczki?

Mam zarówno pozytywne, jak i negatywne doświadczenia. Z jednej strony – były inspirujące kobiety pionierki, które pokazały mi, że mogę być częścią zarządu. Ich sukcesy stanowiły dla mnie ogromne wsparcie i motywację zwłaszcza w chwilach zwątpienia, gdy zastanawiałam się, czy to w ogóle możliwe.

Z drugiej strony – trafiałam też na „życzliwe” rady, których wcale nie potrzebowałam, a które tylko podcinały mi skrzydła. Wyobraźcie sobie: siódmy miesiąc ciąży, kieruję audytem wewnętrznym Tesco w Europie Środkowej, dodatkowo jako projekt wdrażam matrycę ryzyk. Czy jest trudno? Oczywiście. Ciąża to nie choroba, ale też daleko ci wtedy do szczytowej formy. I wtedy słyszę od koleżanki z pracy: „Weź L4, napracujesz się jeszcze, jak pojawi się maluszek”.

Co doradziłaby pani młodym kobietom, które chcą się rozwijać w finansach i biznesie?

Nigdy nie pytaj, czy jesteś wystarczająco dobra – po prostu bądź sobą. Jeśli ktoś nie zauważa twojej wartości, to korekty wymaga jego perspektywa, a nie twoja pewność siebie.